فهرست مطالب
فصل اول: کلیات تحقیق
فصل دوم: ادبیات و پیشینه تحقیق
فصل سوم: روش‌شناسی تحقیق
فصل چهارم:تجزیه و تحلیل داده ها
فصل پنجم:نتیجه گیری و پیشنهادها
فهرست منابع
پیوست ها
فهرست جداول
فهرست نمودارها
فهرست شکل ها
مقدمه
مدیریت دانش از اواخر دهه ۱۹۷۰ مطرح گردید. در اواسط دهه ی ۱۹۸۰ و آشکار شدن جایگاه دانش و تأثیر آن بر قدرت رقابت در بازارهای اقتصادی، اهمیت آن مضاعف شد..در این دهه نظام های مبتنی بر هوش مصنوعی و نظام های هوشمند برای مدیریت دانش به کار گرفته شد و مفاهیمی چون فراهم آوری دانش، مهندسی دانش، نظام های دانش مدار و مانند آن رواج
یافت (Drucker,1993). محیط کنونی سازمان ها نیز با پیچیده تر و دشوارتر شدن باعث شده است که رهبران سازمان ها با مشکلات غیر قابل پیش بینی روبرو باشند. این رهبران از سبک رهبری تعاملی که تنها مبتنی بر انگیزش از طریق پاداش و تنبیه است، فراتر می روند و با جلب اعتماد و وفاداری دیگران، ترسیم چشم اندازی مهیج از فرصت های بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خودکنترلی بالا در آنها می شوند..از طرفی امروزه به اهمیت بالقوه دانش به عنوان منبع کلیدی ایجاد درآمد پایدار و مزیت رقابتی در اقتصاد دانش محور توجه بسیاری شده است؛ چرا که منحصر به فرد و غیر قابل جایگزین بوده و به سختی قابل تقلید است (Huang,2011).
رهبری تحول گرا یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است. در واقع رهبری تحول آفرین یک فرایند آگاهانه اخلاقی ومعنوی است که الگوهای مساوی روابط قدرت میان رهبران وپیروان را جهت رسیدن به یک هدف جمعی و یا تحول واقعی بنا می کند. رهبری تحول آفرین فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی وتوانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف می باشد. رهبران تحول آفرین خوش بینی جاذبه هوش وتعداد زیادی از سایر توانایی های شخصی را به کار می گیرند تا به ارتقای آرمان های دیگران پرداخته وافراد وسازمان را به سمت بالاتری از عملکرد انتقال دهند. از آن جا که موفقیت هر سازمانی منوط به هدایت ورهبری همگام با پویایی وانعطاف پذیری سازمانی است وازسویی دیگر بالا بودن سطح انتظارات وتوقعات مشتریان سازمان ها وتغییرات شتابنده، نقش رهبری تحول آفرین در سازمان ها ازموقعیت ممتازی برخوردار است.
1-1 بیان مسأله
عواملی نظیر جهانی شدن ،کوچک سازی دولت ها ،شهروند محوری و ضرورت مشارکت شهروندان می طلبد که توجه ویژه ای به مدیریت دانش به عمل آید .سازمانها باید بتوانند به گونه ای موثر سرمایه های دانش خود را مدیریت کنند (ابطحی ،صلواتی ،1385). مهم ترین نقشی که می توان به مدیریت دانش نسبت داد این است که آن را به عنوان یک متدولوژی تغییر در نظر بگیرند .مدیریت دانش از یک طرف با جذب دانش های جدید به درون سیستم و از طرف دیگر با اداره موثر آن دانش ها می تواند مهم ترین عامل تغییر یک سازمان باشد. دانش به واسطه نزدیکی به تصمیم ها و اقدامات سازمانی به مراتب بیش از داده ها و اطلاعات می تواند باعث بهبود عملکرد شده و در نتیجه کیفیت خدمات سازمانها را به طور عام و سازمانهای دولتی را به طور خاص بهبود بخشد (Hales,2001).
واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت، موضوعات مختلفی را در بر می‌گیرد، علت ایجاد این نگرش به‌دلیل انتقال و حرکت سیستم‌های اقتصادی و تولیدی به سوی جوامع دانش محور است. در این نگرش دانش باید به‌عنوان زمین، کار و سرمایه به‌عنوان یک دارایی مطرح می‌شود (Nonaka & Takeuchi,1995). به مدیریت دانش باید به‌عنوان یک طرح مدیریتی یکپارچه نگریسته شود که بر هدف‌های استراتژی متمرکز باشد، بر محور فرآیندهای کسب و کار حرکت کند و از فناوری اطلاعات کمک می‌گیرد (Nour,2002). مدیریت دانش با کشف و ارتقاء دارایی دانش یک سازمان، با دیدگاهی که پیش برنده اهداف سازمان است مرتبط می شود. دانشی که مدیریت می شود شامل هم دانش آشکار و هم دانش پنهان (دانش ذهنی افراد) است (Davenport,1998). باید توجه داشت که همه کارکنان دارای دانش ذهنی قدرتمند ولی ناشناخته هستند. دانش ذاتی فطری معمولاٌ نانوشته است و بر پایه انتقال ذهنی و شفاهی می‌باشد و همین انتقال شفاهی موجب تحریف دانش می‌شود. باید توجه داشت که این دانش باید مستند شود و هر جا که لازم بود مورد استفاده قرار گیرد (Okorafor,9,2010).
مفهوم اولیه رهبری تحول آفرین[1] توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو ، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند (یوکل، ترجمه ازگلی و قنبری،1382، 496).
برنز توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض و قدرت، اهداف جمعی، تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی و تحول آفرین (Magliocca & Christakis,2001) از نظر وی نوع رایج تر آن، رهبری تبادلی می باشد که شامل مبادله مشوق ها و پاداش ها توسط رهبر جهت جلب حمایت از جانب پیروان می باشد؛ هدف این نوع رهبری، توافق بر سر مجموعه ای از اعمال است که اهداف مجزا و فوری رهبر و پیروان، هر دو را برآورده سازد. اما هدف رهبری تحول آفرین فراتر از ارضاء نیازهای فوری می باشد؛ رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان است. در این جا هدف جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی می باشد.
لذا این پژوهش به دنبال این است که رهبری تحول آفرین چه ارتباطی با مدیریت دانش می تواند داشته باشد؟
